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Por qué mi organización sin fines de lucro no tiene un director ejecutivo – Non Profit News

Por qué mi organización sin fines de lucro no tiene un director ejecutivo - Non Profit News

cuando fundé Servicios Legales de Pangea a fines de 2012, me propuse modelarlo según el cooperativas fabriles de buenos aires Lo había presenciado mientras estudiaba en el extranjero en Argentina. En estas cooperativas, la autogestión, la reciprocidad, el respeto y la dignidad eran la norma. En 2017, finalmente propuse eliminar mi título de director ejecutivo (ED). Siguió un cambio de poder transformador. Pero mi visión de poder y propiedad compartidos no fue fácil de conquistar. Iba en contra de la sabiduría convencional de que solo las jerarquías organizacionales estrictas confieren visibilidad, confianza y legitimidad. Como líder de color, también tuve que desaprender la tendencia a equiparar los títulos profesionales con el respeto y la autoestima.

Cuando propuse mi cambio de título, me sentí nerviosa y emocionada. Mis colegas expresaron sus opiniones y preguntas. ¿Deberíamos rotar a la persona en el rol de ED con regularidad? ¿Deberíamos deshacernos del título por completo? Pensé que no tener ED promovería nuestros objetivos de gobernanza colectiva y mostraría al mundo el trabajo transformador que estábamos haciendo internamente. De los ocho miembros del personal, dos colegas y yo expresamos nuestro deseo de eliminar el título de ED.

Uno de los miembros de nuestra junta dijo: “Me estoy agarrando a la mesa porque estoy a punto de caerme de la silla”. La mayoría de nuestros compañeros de trabajo creían que era importante mantener el título porque éramos una organización nueva y necesitábamos ganar credibilidad con los patrocinadores y socios; los financiadores tienden a construir relaciones y confianza con los ED, y acababan de empezar a hacerlo conmigo. Mis colegas pensaron que mi título salvaguardaría estas funciones críticas. Al final, decidimos mantener el título por el momento y, para mi sorpresa, a pesar de que había hecho la propuesta, una parte de mí se sintió aliviada. No tendría que explicarle a mi familia iraní por qué no fui el pez gordo rayos-ees (jefe) nunca más.

Fue entonces cuando me di cuenta de que no había reconciliado mi ego con mis valores y los valores que quería que Pangea defendiera. Fui criada por una madre soltera inmigrante de clase trabajadora que fue modelo de cómo trabajar duro y subir la escalera jerárquica del éxito. Este condicionamiento jerárquico prevalece especialmente entre los inmigrantes y los líderes de BIPOC como yo, en parte debido a las presiones que nos impone el colonialismo, el capitalismo y el heteropatriarcado. A menudo sentimos la necesidad de compensar en exceso las opiniones negativas que la gente tiene de nosotros, trabajando más duro para integrarnos en la sociedad de una manera positiva. Este tipo de trabajo no se requiere de personas con privilegios de raza y clase. Me habían condicionado toda mi vida para perseguir el circuito de retroalimentación positiva de visibilidad y estatus. Adjuntar algo de mi autoestima profesional a mi título fue una segunda naturaleza.

Pero esto no es lo que yo quería ser.

Pensé en los trabajadores de una cooperativa de prendas de vestir que visité en Buenos Aires en 2004. Un trabajador, Alberto, me hizo un recorrido por la fábrica y me invitó a las reuniones. Recuerdo a un grupo de trabajadores en jeans y ropa cómoda sentados en círculo en medio de un gran salón al lado de las máquinas de la fábrica. Su conversación y trato mutuo eran humanos y dignos. Mientras disfrutaba de deliciosos alfajores en un café, Alberto describió cómo sus compañeros de trabajo tomaban decisiones por consenso y rotaban los roles de liderazgo. No le dieron importancia a los títulos, la ganancia personal y el estatus. Más bien, se centraron en las necesidades de las personas y su bienestar colectivo. Esos son mis valores.

Esta forma de liderazgo, conocida como gobernanza democrática o participativa, está probada trabajarser más resistente a las recesiones económicasy se más eficiente que las estructuras corporativas de arriba hacia abajo. Quería emular ese liderazgo en Pangea. No quería emular las estructuras corporativas, donde con demasiada frecuencia la inequidad, el secretismo y la exclusión de los trabajadores de las decisiones importantes son la norma.

Aunque optamos por mantener el título de ED, exploramos otras formas de implementar una estructura de liderazgo compartida. Extendimos el título a una colega, Bianca, que ya estaba haciendo mucho trabajo de ED. Investigamos otras organizaciones sin fines de lucro y políticas gobernadas democráticamente. Aunque no encontramos ninguno que no tuviera un director ejecutivo, aprendimos sobre varias formas en que las organizaciones distribuyen la autoridad. Nuestros modelos clave a seguir fueron AORTA, Centro de Derecho de Economías Sosteniblesy Fortalecer la Salud Comunitaria. Nuestro trabajo también fue informado por el libro de Frederic Laloux, reinventando organizaciones, que deconstruye el mito de que las organizaciones gestionadas colectivamente no tienen estructura, organización ni liderazgo.

Un año después, en 2018, instituimos un modelo de «centro» de gestión organizacional, donde el personal se autoorganizaba para codirigir los comités internos de administración y desarrollo, incluidos los centros de finanzas, comunicaciones, recursos humanos, gobierno y operaciones. Nuestro modelo central ayudó a la organización a volverse más funcional, bien estructurada y líder. Los resultados financieros y operativos de esta transición fortalecieron nuestro compromiso de construir un lugar de trabajo de alto rendimiento basado en valores.

Dos años más tarde, votamos para eliminar por completo los títulos ejecutivos. Antes de la votación, tuvimos múltiples conversaciones que subrayaron nuestra disposición a ajustar nuestros títulos de ED con nuestras autoridades y procesos reales. Cuando regresé de la licencia por paternidad en 2019, nuestro centro de gobierno, compuesto por dos colegas hombres blancos y yo, me recibió con una invitación para eliminar mi título de ED. Mi primera reacción fue, «¡¿WTF?!» ¡Hola, orgullo feminista-POC-madre junto con las inseguridades de perder el valor organizacional después de estar en 4.5 meses de licencia! A pesar de mi impulso por esta misma transición, sentí el aguijón de ser devaluado.

Había puesto todo mi corazón y energía en construir la organización. Durante años, investigué, leí, elaboré estrategias y hablé sobre nuestra organización con todos los que conocía. Adquirí valiosas habilidades y herramientas en un corto período de tiempo. Había construido poder y autoridad. Pero me recordé a mí mismo que había iniciado esta conversación y que me impulsaban los valores del liderazgo compartido o rotativo. En este punto, Bianca y yo ya no teníamos ningún poder ejecutivo ni la última palabra sobre los asuntos, a menos que los centros nos delegaran dicha opinión. Nuestros títulos de ED se habían vuelto simbólicos. Mi papel y mi trabajo continuarían como antes.

Me tomó trabajar con un terapeuta de confianza para comprender mis sentimientos y no sentirme avergonzado de ellos. Con ayuda, enfrenté mis relaciones con el éxito, los logros, el desempeño, la autoridad, la maternidad y la autoestima dentro del contexto de la cultura estadounidense y la contracultura que estaba cultivando en mi organización. A medida que avanzaba a través de mi ego, lo que quedó fue un fuerte sentimiento de orgullo y logro en mi organización, mis compañeros de trabajo y yo mismo por empujarnos al siguiente nivel de gobierno democrático.

Sin embargo, incluso en este siguiente nivel, necesitábamos a alguien que mantuviera una vista panorámica de la organización. Una cantidad significativa de trabajo no identificado que hicimos Bianca y yo no se delegó a ninguno de nuestros centros. Esto incluyó abordar de manera proactiva las necesidades del personal, identificar brechas, actuar sobre ellas, investigar y presentar propuestas para mejorar la organización, recaudación de fondos (abogar en espacios en blanco) y una gran cantidad de otros trabajos relacionales. El nuestro fue un claro ejemplo del trabajo invisible pero crucial que realizan desproporcionadamente las mujeres y las personas de color que no se conforman con el género para ayudar a que las organizaciones funcionen bien. Bianca y yo continuamos haciendo parte de este trabajo fuera de los centros antes de que se contratara a un empleado de tiempo completo para realizar este trabajo en mayo de 2022. Ese trabajo invisible fue esencial para ayudar a Pangea a hacer la transición a una estructura descentralizada, y será clave a mantenerlo.

Pangea se convirtió formalmente en una organización sin fines de lucro sin ED en marzo de 2020, y todo el personal (14 de nosotros) asumió el título de codirector. Aunque nuestras funciones, deberes y estructura de liderazgo distribuida permanecieron iguales, se elevó la propiedad del personal y la responsabilidad ante la organización. Por ejemplo, se autorizó a un empleado que nunca había estado involucrado en la recaudación de fondos para obtener una subvención considerable para Pangea, en ese momento equivalente a un año de salario. Distribuir autoridad y vivir según nuestros valores ha ido de la mano con la obtención de beneficios económicos. La posición financiera y las reservas de Pangea están muy por encima del estándar de la industria para organizaciones sin fines de lucro.

Las organizaciones no tienen que deshacerse de sus títulos de ED para ser inclusivas y líderes. Pero nosotros debería cuestionar y rechazar las estructuras de poder tradicionales y las valoraciones del tiempo humano, el trabajo, la experiencia profesional y la educación si queremos vivir en un mundo más libre, más inclusivo, mutuamente respetuoso y equitativo. Como dice adrienne maree brown: “Lo que somos a pequeña escala es lo que somos a gran escala”. A pequeña escala, las organizaciones sin fines de lucro pueden invertir en la creación de una cultura de respeto, equidad e inclusión, modelando el tipo de mundo que queremos ver en nuestras comunidades y gobiernos más grandes.

En los próximos 10 años, imagino que las prácticas de gobernanza inclusivas y participativas se convertirán en la norma en la industria sin fines de lucro y, con suerte, más allá.

Aquí hay 11 consejos para cualquier ED o equipo de liderazgo que tenga curiosidad por emprender un viaje similar:

  1. Honra tus sentimientos personales y conflictos internos. Seguir kiran nigamEl consejo de «examinar sus relaciones personales con las estructuras de autoridad». Mis sentimientos provenían de mi ego. Tomarse el tiempo para procesar esto ayudó.
  2. Trate de transferir algunas responsabilidades organizativas importantes a otro personal. Otórgueles la autoridad final para la toma de decisiones (sobre su propio voto) e informe al resto del personal al respecto. Además, bríndeles estructuras y recursos para apoyar su liderazgo.
  3. Investigue algunas de las diferentes formas en que el liderazgo compartido y la gobernanza horizontal pueden funcionar en la práctica. Hable con el personal de organizaciones como Servicios Legales de Pangea, Iniciativa de recursos comunitarios, Centro de Derecho de Economías Sostenibles, Alianza de capacitación y recursos contra la opresión: AORTA, RVC Seattley Fortalecer la Salud Comunitaria.
  4. Lee esto NPQ artículo y considere hablar con los líderes a los que se hace referencia en él sobre cómo comparten su liderazgo y títulos.
  5. Facilite una conversación sobre el poder en su organización. Involucre a todos los que se ven directamente afectados por su estructura de gobierno, incluido el personal (en todos los niveles) y la junta. Si su organización tiene más de 12 personas, considere conversaciones en grupos más pequeños.
  6. Escriba la gobernanza colectiva y el liderazgo compartido como objetivos para el plan estratégico de su organización.
  7. No intentes hacerlo todo de la noche a la mañana. Dé a todos los involucrados tiempo para procesar y hablar entre ellos y con otras personas fuera de la organización.
  8. Pruebe un enfoque paso a paso. Por ejemplo, intente eliminar la palabra «jefe» si tiene títulos de C-suite. Pruebe el título de director ejecutivo en su lugar. O pruebe un cambio de un director ejecutivo a un equipo de dos o más ED.
  9. Considere un proyecto piloto de seis meses en lugar de un cambio permanente.
  10. Reclute a dos o más personas con experiencia en gobernabilidad democrática para su directorio.
  11. Contrate a un entrenador o facilitador experimentado para guiar su viaje. Hay muchos entrenadores excelentes dentro de la Red de democracia sin fines de lucro.